这个经营理念让快时尚巨头优衣库卖出10亿件T恤

莆田贸易城报道：http://www.05940001.com   作者：安福家园    时间：2018年09月21日

莆田安福相册网报道：http://www.05940001.com   作者：安福相册    时间：2018年09月21日

【要 点 速 览】

1.企业想要职工发挥能动性，就要放权给职工，给予其发挥空间。

2.为了进步决议方案功率，削减时机丢失，企业就需求树立个别“自律和自力”的运营机制。

据安福家园了解，优衣库第一家门店的姓名是“UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE”。1988年，优衣库在香港树立合资公司时，办理人员不小心将“C”写成了“Q”，后来“UNIQLO”的姓名便被保存下来。一个过错，却是一个运营故事的开端。

从接手西服店到休闲服店

1963年，优衣库创始人柳井正，从父亲手里接下店肆“小郡商事”。这是一家专卖男人西装的店，吸引着银行和证券公司的人常常光临。

刚接手的柳井正发现店里有不少的问题，从进货到出售，整个店肆功率低下。

即便把高级西服拿到商业街去卖，资金周转也还是太慢。

一次，他路过一家休闲服装店。他发现男人西服的出售，与店员的技巧和态度相联系。可是卖休闲服不同，不必给顾客量体裁衣，卖得好就常常断货。

西服的周转，一年最多三次，卖得好就挣钱，卖欠好就库存积压。卖西装的他，觉得自己像个只拉远程客人的出租车司机，等候时机到来的时刻总是很长。

其时他发现，西装只能出售给20岁以上的男人，但休闲服是一个大众化的客户集体。柳井正含糊觉得，这是一个很有未来的商场。

一个含糊的主意，在柳井正的脑海中萌生了，他想开一家休闲服装店。

“Help yourself”的优衣库

据安福家园得悉，1983年的日本，兴起了折扣店热潮，规划师品牌和卡通品牌等高价洋装开端走俏，许多做服装的同行在追求上市。此刻的柳井正，依然烦躁地运营着父亲的西装店。

由于运营的需求，柳井正需求在日本和美国往返。他在美国观赏时发现，学生选购日子物品，就像是逛书店和唱片店相同。有喜爱的就买，没有喜爱的就逛一圈出去。

在书店和唱片店，假如客人没有特殊要求，店员一般不进行专门的招待。使用空余的时刻，店员进行货源弥补、产品收拾，为顾客创造一个良好舒适的购物环境。

在他的脑中，开一家“任何时分都能选到衣服的巨大库房”的主意逐渐清晰起来。他借鉴了美国书店、唱片店的经验，并开展成为优衣库的运营主旨：“Help yourself(自助)”。

在柳井正接手西服店的第12年，1984年6月，第一家优衣库正式倒闭。一栋公寓的一二楼，构成了300平米的店肆，里面满是1000日元、1900日元，两个价位的产品。

直面定见提升产品质量

其时，优衣库在广岛证券交易所上市后，立刻从下面几个方面进行作业：

一是完成购买后三个月无理由退货;

二是防止广告产品缺码缺货，一旦发生这样的作业，就要从其他店肆集结产品，或许安排代替产品;

三是为了让顾客购物愉快，要坚持店内的洁净整齐。

其实其时现已有许多的零售商，做到了这一步。但在日本，还算是凤毛菱角。尽管顾客的退换货比率高了一点，但这成为了优衣库探求顾客退货原因、改进产品质量的关键。

据安福家园了解，1995年，优衣库在全国性的大报上刊登了一则广告：以100万日元搜集对优衣库的不满。成果收到消费者的定见多达1万条。

“一套1900日元的运动衫，洗了一次就脱线，洗两次臂膀下面就开裂了，往后再也不会买你们的产品了”、“T恤衫只洗了一次，领口就松掉了”等

尽管这些定见很让人懊丧，可是正是经过一条条这样的定见，才能协助优衣库了解公司的产品质量。只要正视了产品质量，才能进行改进。

店长负责制，发挥职工能动性

在某一个下雨天，一个母亲带着孩子来到优衣库店里。孩子俄然患病，想要借用店里的电话。后来店长以公司规则“店里电话不能打私家电话”为由，拒绝了母亲的恳求。

几天后，优衣库总部接到了孩子父亲的电话，“你们公司怎么回事，知道孩子患病连借个电话打都不愿，是什么狗屁运营方针。”

并非全部作业都能依托职工手册，职工手册只能规则原则性的东西，是为了进步作业功率的最低标准线。遇到没有规则的作业，首要应该依据“做人的知识”做判别。

后来，优衣库树立店长负责制，经过店长们主观能动性的发挥，来获得更好的运营作用，这项方案被叫做“超级明星店长准则”。

被赋予了明星店长称谓的人，能够依据当地门店的地理位置、客源层次，自行调整和决议订货量，能够自我决议产品陈列、店肆运营规划、广告宣扬单的印刷等。奖金与绩效挂钩，拿多拿少全赖店长自己的尽力。

推广过超级明星店长准则后，各个门店有了自己的特征。手册规则不到的细节，也能更好地依托店员的主动性。

活动岗位规划

优衣库将自己定位为一家高效、高收入的“低科技企业”。要完成这个目标，就必须站在生意场的最前哨。

在人才招聘上，优衣库也曾尝到失利的味道。曾有一段时刻，优衣库在报纸上刊登广告进行招聘，但作用并不尽善尽美。由于前来应聘“社长”、“董事”的人都以为是一件轻松闲适的作业。

而优衣库需求的，是对作业有热心、闯劲。尽管招聘广告没能招到想要的人，可是起到了非常好的宣扬作用。营造了优衣库诚挚邀请人才的形象。

在优衣库，假如职工觉得自己不适合现在的作业，希望替换作业岗位，那么能够自我推荐。这样安排架构和人事准则，都有了必定的弹性，并赋予职工挑选的权力。

除此之外，公司建立社内招聘准则，经过邮件向全部门店及总部职工宣布“开设新部分，有意者请自愿踊跃报名”的号召。

变革ABC，全部从零开端

1995年，迅销(优衣库母公司)的出售总额是487亿日元，税前赢利是45.3亿元，店肆总数是176家。

到了1996年8月，出售额添加到600亿日元，但税前赢利并没有添加许多，仅为45.7亿日元。这意味着公司规划扩大了，可是赢利添加却停滞不前。

这是什么原因呢?

一次寻访中，柳井正发现，很少能在店内看到职工的身影，看不到职工也就看不到顾客。看不到卖场的状况，对一个运营者来说，是一个致命伤。

找到了问题，优衣库从1998年开端，推广了一项叫“ABC(All Better Chance)”的变革运动。经过变革，1998年8月，优衣库完成了1110亿日元的出售额，门店数量也添加到了368家。

总结出来，ABC首要处理了几个问题：

1.对中国的服装加工场进行了整理，进步出产的集中度。将本来的140家工厂所见到40家，添加每家的出产量，然后进步面料和缝制的质量;

2.将运营办理权力向专业运营团队移送。随着公司不断强大，原有的运营体制现已无法进行下去，把公司交给专业的人进行办理。进行各种思维比武，最终形成合理的定见，这样才能让公司更上行台阶;

3.改动店肆运营思维。当门店开展到必定的时期，比及总部的决议方案就简单失掉最佳的出售时机。为了进步决议方案功率，削减时机丢失，从门店的“自主性动身”，树立门店“自律和自力”的运营机制;

4.树立全新的出售模式，从零开端从头验证新产品、商铺和商场。

不同的优衣库，会由于运营店长的不同有差异，但总有一些特征是不变的。

垂直宽敞的主通道、一尘不染的环境，一向堆积整齐的产品。在你最需求协助的时分供给热心的效劳等等。

现在，优衣库的市值早已打破百亿美元，可是站在顾客角度上思考问题的方式从未改动。让顾客就像逛书摊买杂志相同，轻松方便地购买价廉物美的休闲服饰。