波司登44年沉浮录

莆田贸易城报道：http://www.05940001.com   作者：安福家园    时间：2020年12月27日

波司登的转型，对许多品牌来说十分有学习价值。

波司登是变革开放初期创建的榜首代民族品牌，问世时，并不是职业榜首，作为新品牌，做了产品立异，大胆做了营销，快速崛起，才成为职业老迈。
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波司登44年，历经四个时期：初创（1976-1995），创始于1976年，开端以羽绒服贴牌加工为主，于1994年建立波司登品牌。
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生长（1995-2007），1995年以来波司登羽绒服销量接连25年居***，并针对不同人群相继推出雪中飞、康博、冰洁三款羽绒服；2007年在香港主板上市。

多元化（2007-2017），波司登活跃发展四季化战略，进入男装范畴、扩充女装事务，一起也阅历途径扩展过快、库存积压与电商冲击的阵痛。

重返主业（2017-至今），面对品牌老化、时髦度缺少等问题，2017年提出「聚集主航道，收缩多元化」战略，做强羽绒核心主业，打造中高端羽绒服品牌。

波司登所阅历的，也是榜首代民族品牌共同阅历的，面对窘境、苍茫，几经转型，实践出了一条从头勃发生机的路。

8台缝纫机起家

1976年，高德康以8台缝纫机带领10个村民开端创业，建立缝纫组，开端的事务是来料加工。

1980年，高德康建立了山泾村服装厂。尽管没有品牌，凭仗杰出的信誉和质量，高德康拿到了来自上海的来料加工订单。

从常熟到上海往复200公里，每天天没亮，髙德康就骑着永久牌自行车上路了。在坑坑洼洼的沙石路上，高德康以每小时20公里的速度狂奔，去时带上加工好的100公斤重的服装，在上海跟厂家联系事务大约需求5个小时，之后再驮上上百公斤的质料,连夜回来村里。来回十五个小时，渴了就喝口凉水，饿了就啃口干粮。

条件好转以后，高德康买了辆摩托车。一天往复常熟、上海两地，最多时有三个来回。如此年复一年,阅历了五年风吹雨打，用过了六辆摩托车，高德康总算有了自己的榜首辆轿车——法国美丽小卡车。与此一起，高徳康的小作坊也发生很大改动，由来料加工向贴牌出产转变。

1984年，高德康开端转型加工羽绒服。从做加工到协助他人做品牌，从营销到供应链，包含产品用料和填充料，怎样做才不跑毛，这些高德康都弄得一览无余。

80年代初，高德康在上海南京东路100号惠罗广场看到顾客凭券购买还排着长队，他又一次注意到羽绒服，这时他下决心，必定要做。

协作五年后，高德康以每年15万元的品牌使用费为天工服装厂加工「秀士登」牌羽绒服。

贴牌出产的羽绒服年青人十分喜欢，产品供不应求，在上海各大百货大楼都要排队，没有库存积压。1991年，高德康的公司就已赢利1100万元。

归于波司登的年代

1992年，为跳出代工约束，高德康决议注册自主品牌波司登。

波司登的来由，高德康是这么解释的，本来加工的「秀士登」是美国休斯顿的谐音。照此方法，他想到了美国很冷的城市波士顿，于是他用波士顿的谐音注册了「波司登」商标。

1994年，高德康的公司完结股份制变革，正式亮出自主品牌「波司登」。那年公司赢利2360万元，有朋友建议他开拓北方商场，毕竟，那才是更宽广的羽绒服商场。

原本想一炮打响，可直到1994年冬季快要结束的时分，出产的23万件羽绒服，只卖了8万件。高德康欠下银行800万借款，还欠供货商和加工厂的钱，他束手无策。

实际上，波司登刚推出商场时，就有人说，「波司登」生不逢时，由于已有4000多个羽绒服厂家。南有「鸭鸭」，北有「伊里兰」，还有不少闻名品牌，现已把商场分割掉了。波司登要树起自己一个新品牌不是易事。但高德康确定还有商场空间。

高德康去了趟东北调查，榜首站是长春，然后是哈尔滨、沈阳。高德康到商场货台一看，由于卖的欠好，他的羽绒服被挂在里边，他一下子就理解问题出在哪里了。

跟当地商场热销的羽绒服比，高德康发现自己的产品在颜色、面料、样式、版型、工艺，各方面都有距离。

做成衣堆集的丰富阅历帮了高德康的大忙。他知道什么面料***，也知道哪种染料最合适，保证面料不褪色，颜色亮而不刺眼。他研究了北方人的偏好，对一切版型做了调整。

十几个成衣花了半个月时刻，从头规划了30多个SKU，里料加密、羽绒疏松度添加、样式简略明了、颜色清爽明亮，一经推出商场，大受欢迎。

1995年夏天，高德康接到了北京王府井百货大楼楼层司理的电话，那头大喊：「高总，你跑到哪里去了，我都找你一周了。现在我们商场搞反季出售，波司登参加不参加？」

高德康当即答应，他亲自规划了拎袋。把往常横做的口袋改为竖做。由于竖做就只能放一件，多一个拎袋，就多做一次广告。一个简略的营销思路，让波司登大火。专柜排起了队。

他乃至跟商家对赌，挑选***的商店，方位***的货台，***的营业员。商场租借一节货台要求出售40万元，他提出做50万，做不到就扣钱。

在王府井百货，波司登***的时分一天可以卖480件。终究，两个月出售了2万5千件羽绒服，缓解了库存压力。

一起沈阳中兴商业百货大楼也向高德康伸出了帮助之手，自动代销价值300万元产品。

1995年波司登做了68万件羽绒服，出售62万件，***登上了全国***的方位。

1996年，常熟一家出产魁克牌羽绒服的企业老板突然逝世。北京、江苏、哈尔滨、山东四大署理商拎着400万元现金要买其时名气不错的魁克。

高德康剖析，假如这四大署理商买下了这个品牌，就可能四处设厂出产，依照波司登的样式做，以更低的价格出售，并在四地对波司登造成围住之势。

三天时刻，高德康做出决议，以400万元的价格收买魁克品牌，并投入1500万来处理魁克的债务问题，收买之后将魁克雪藏。

除了一个副总外，一切的人都对立此项收买。可是，终究证明，假如不那么做，当年高德康最起码少赚4000万元。

这件事也让高德康意识到，办理问题。许多大企业都面对这样的困惑：中高层办理人员为企业的发展立下了汗马功劳，在企业进入成熟期之后，这些劳苦功高之臣不能适应企业现在的发展。

这九位副总，本来分管出售、采购、技术研制等详细事务，2004年上半年，这九位副总全部转成了相应部分的司理，不再参与公司的严重决策问题。

1997年，波司登实现了接连3年实际***，但商场绝对优势并不显着，原因是顾客对老品牌仍具有必定的信任度，对波司登这颗新星尚需求时刻认同。

在得知我国登山队登珠峰活动后，波司登终究获得我国登山队登山服供给权，以及登山队冠名权，将「波司登我国***」的金属牌放在世界最高峰，起到十分好的宣扬作用。波司登开端注重广告效应，1997年，波司登在飞机上投进广告。

此后，波司登尽管阅历曲折，但却一路向上，营收持续攀升。归于波司登的年代，正式敞开。

1998年，商场竞争日益剧烈，高德康决议施行多品牌战略，2001年，实现了第二品牌「雪中飞」、第三品牌「康博」、第四品牌「冰洁」的系列延伸。

主导品牌波司登针对中高端商场，雪中飞定位为运动羽绒服品牌，康博和冰洁则以中低端广阔顾客为方针。

波司登一路高歌猛进，稳坐羽绒服商场榜首的方位。这也得益于那个年代，90年代末、2000年头，一个样式推向商场就能卖100万件。出售也不需求跑事务，只需天气一降温，羽绒服就卖得很好，经销商都是背着钱、排着队来提货。

2006年，波司登完结出产总值118亿元，出售收入为106亿元。2007年，波司登在香港上市。上市前，波司登融资达7亿美元，汇丰、高盛都是其出资方，汇丰出资7000万美元，这是当年汇丰在金融范畴外***的一笔出资。

品牌扩展失利

榜首次品牌延展，让波司登十分受益。

在其他品牌不停地降价，降得幅度很大的时分，雪中飞也可以降价，但波司登价位不动。雪中飞和其他品牌一路抗战究竟，而主品牌波司登品牌不受损失。

2004年，波司登开端了第2次产品延伸，形成了以羽绒服为主导，休闲男装、德兰尼休闲女装、保暖内衣、针织、运动装、羊绒、童装等系列产品协调发展的新格局。

实际上，波司登第2次品牌延展，与二代介入公司有直接关系。

高德康的儿子是海龟。当初父亲竭力建议儿子出国，五年的留学生涯让高晓东对国外企业和品牌的运作有了更为深入的了解。

2003年，高晓东回到国内。他对父亲说，要开发男装。高德康很吃惊，继而奉劝儿子，刚从国外回来，对国内服装职业不熟悉，先在自家公司做，等堆集了阅历后再单干也不迟。终究，他们各退一步。高晓东，借父亲的春风创业，去做商务休闲男装。

波司登男装一开端就独立于高德康的管辖范围之外，高德康除了供给注册资金、厂房，还让一个在波司登工作多年值得依赖的老朋友去辅佐儿子创业。

高晓东挑选与世界闻名规划公司协作，并且在上海、广州等地建立工作室，添加波司登男装的盛行元素和颜色。

2004年9月底，高晓东开端了全国铺店方案，他没有使用波司登的原有途径，而是以建专卖店和进中高档商场从头铺途径。2008年9月，两家波司登男装在英国萨福克县和林肯郡的繁华街道开业。

除了操刀波司登男装，高晓东还活跃参与资本运作，主导波司登在房地产、商业零售、高新技术产业等范畴的拓宽，操盘宜渝高速公路、德州富豪康博酒店等事务。

此时，高德康并没有意识到危机正在来临，由于波司登的世界化事务进展的太顺畅了，全体收入确真实添加。

波司登利用在国内的品牌优势，展开跨国协作交易和对外推行。2001年，波司登成为美国杜邦公司的我国品牌协作伙伴；2003年10月，波司登与名列世界500强前20位的日本伊藤忠商事株式会社等联合出资建立江苏迪桑特有限公司，规划、出产、出售和推行享誉世界的「迪桑特」运动休闲服系列。

2004年，波司登已成功打入日本、美国、加拿大、俄罗斯、瑞士和蒙古等商场，2003年实现岀口8000多万美元。

在波司登上市之前，有媒体曾报导波司登羽绒服库存积压状况始终得不到缓解，与经销商、署理商矛盾很剧烈。但不管出资人仍是顾客、媒体都对波司登十分看好。

上市后第三年，波司登发布的年度成绩报告显现收入下降19%，盈余大幅削减30%。波司登把收入和盈余的大幅下滑归为受世界金融危机、接连暖冬气候的影响，以及由于过度集中羽绒服事务，才导致成绩欠安。

彼时高德康认为，多年来波司登形成的品牌特点的烙印过于浓烈，让顾客形成了单一产品概念，需求时刻去改动顾客的认知。波司登方案通过并购，将四季服装职业在波司登整个事务中的比例提升到三成，转型为综合性服务品牌经营商。

2012年，是服装职业的关键年。商业形状发生变化，人们的购物场景从过去大商场的服装专柜，开端转向商业综合体，一起，线上途径飞速扩展，国外快时髦品牌也正在浸透我国商场。

2013年，波司登的方针是成为多品牌服装运营商，战略是四季化、多品牌化和世界化。高德康期望用不同的品牌占领商场，分别定位高端、中端和低端商场。

这年波司登集团旗下波司登、雪中飞和康博品牌全部独立分开运作，规划和产品研制、商场推行和途径各自独立。波司登各品牌羽绒服零售网点净添加4665个，总数达到了13009个，总出售面积添加了18.9%，达到了103.7万平米。

但一系列举措后，冬季仍是来了。那年，整个服装职业陷入惨烈的去库存压力，波司登也在其列。2014年上半年，七匹狼就关闭了347家门店。2014年，李宁关闭了519家门店。

2014年，波司登在全国开了2560家门店，平均1天开7家，出售额跟不上本钱，当年营收62.93亿元，比2013年下滑23.6%，净赢利仅为1.32亿元，不及前年的十分之一。

2015年，状况更为严峻，波司登营收下降23.6%，为上市以来最低。

波司登也曾引入职业司理人来企图改动窘境。2014年5月，梁旭辉空降波司登，加入波司登前，梁旭晖是达芙妮世界控股有限公司首席战略官，也曾出任好孩子世界控股有限公司首席营运官。引入梁旭晖，被看做波司登提速转型的信号。

梁旭辉加盟后，就宣告发动终端门店改造，方案将20家面积在400-500平方米的中型旗舰店转型为品牌调集店、体验店，但改造的方案还没完全落地，梁旭辉的年代就现已结束了。任职半年后，波司登CEO梁旭晖宣告辞去职务，前任董事长兼履行总裁高德康恢复CEO职务。

波司登的状况并非个案。2012年，金珍君在李宁担任署理行政总裁，素有铁腕之称的金珍君进行了大幅度的人员和途径变革，却无法平衡利益冲突，扭转李宁亏本局势。2014年，金珍君挑选辞去职务，公司创始人兼履行主席李宁本人开端代行总裁职务。

这是大多本土品牌的窘境。不去改动现有的办理体制和架构，仅去找一个有海外背景的办理者过来，企图改动局势，终究幻想幻灭。

关店自救

反季节兜售，不断关闭门店，波司登的自救持续了三年。

有出资人不期望波司登关店。高德康给他们算了一笔账：「6个人一个店，开10个店要60个人。10个店收入做到一两千万，开一个店也可以做到，但这个店要十来个人。10个店和1个店相比，不说人员的工资稳妥和各项费用，租金可能更多，库存也会分散到10个店。这些都是本钱呀——本钱出去了衣服没卖掉。」

调整还在持续。波司登对多品牌从头定位，冰洁转至线上，康博退出了羽绒服商场，雪中飞则定位为野外服装品牌。

2016年，波司登总算停止了净赢利接连跌落的趋势，转而上扬，完结了四十年来最重要的一次自救。

2017年7月，波司登开端与上海君智咨询协作，向咨询服务的公司抛出了自己的困惑。咨询公司通过全面了解，给波司登下了三个诊断：

榜首，定位。服装品牌蚕食羽绒服商场，很多海外羽绒服奢华品牌抢占高端。

干流人群被四季化品牌的羽绒服托管；波司登在国产专业羽绒服品牌中，尽管规模榜首，但国产专业羽绒服本身规模较小，高端人群挑选了Moncler和Canada Goose。

第二，品牌老化，脱离干流人群。

波司登在顾客心中是一个大品牌，有认知度，年纪大一点的人觉得波司登的质量是可以的，一件羽绒服能穿五六年。但年青人觉得样式、面料、颜色，不符合他们的品尝。波司登羽绒服销量的下滑，便是由于干流人群都去买了四季化品牌的羽绒服。

第三，商场份额。

波司登一向认为自己占整个商场份额的50-60%，但其实，它认知的商场份额和真实的商场存在巨大的距离。依照我国的羽绒消费量来测算商场空间，每年至少1000亿元的规模体量，波司登作为职业老迈，商场份额保守估量也不应低于30%。以此计算，波司登依靠主业就可以发展到300-400亿元的体量。但波司登的全体份额不到5%。

最后，咨询公司给出建议，波司登应该回归到主业，空间很大，并且有十分显着的优势。顾客在购买羽绒服时，仍是期望找到一个更专业、更大牌、更可以和自己身份相匹配的品牌，关于产品的质量和规划都有要求。而波司登是一个热销全球72国、具有40多年历史、全球消费超过2亿人次的品牌。

重回***

高德康总算恍悟，应领先围绕羽绒服这一重点做强做精后，再延伸至其他。

2017年11月，波司登开端晋级品牌，回归主业——羽绒服，并确立了「全球热销的羽绒服专家」的战略地位。

高德康称这次转型为「二次创业」，围绕「聚集主航道，聚集主品牌」来实现，波司登采取了一系列的落地措施，包含激活品牌、晋级产品、优化途径等。

激活品牌：

首要，将其他一切延展品类都放弃。

其次，怎样让一个被认为老化的品牌重回干流人群？波司登开端学习与年青人共舞。

榜首步，更换沿袭多年的商标。

第二步，营销，处处表现年青、时髦。波司登和万达300个购物中心协作，在人群聚集的地方，做了快闪店、店中店。2018年起，波司登的营销向时髦和新媒体歪斜，通过小红书、抖音等新媒体途径，尝试KOL、短视频等推行方法。

陆续和杨幂、世界影星“抖森”汤姆.希德勒斯顿及斯嘉丽.约翰逊的协作，走明星协作带货的路线。

第三步，跨界协作。2016年9月，在上海迪士尼开业之时，波司登跟迪士尼协作，推出波司登迪士尼系列羽绒服产品，大受好评。

Canada Goose之所以盛行，一个重要的原因是寻求与时髦界的跨界协作。波司登也将其作为自己很重要的一步，登上世界秀场，榜首站是纽约时装周，然后是米兰时装周、伦敦时装周。

波司登还与***规划师协作，在2018年，携手法国、意大利、美国三位世界闻名规划师协作。2019年、2020年与爱马仕Jean Paul Gaultier协作推出高定羽绒服系列、「新一代羽绒服」。

晋级产品：

由本来的功能性进阶为兼具功能性和时髦性的服饰品牌。波司登品牌旗下有登峰、传奇、极寒、高端野外等共9大主题系列。其间，登峰、传奇与征服者系列首要应对极点天气，更突出保暖防风等功能性；而极寒系列（工装风加厚羽绒服）、泡芙系列（时髦撞色便携式羽绒服）、时髦运动系列（活力动感）产品更具时髦性，深受年青顾客喜爱。

2016、2017年Moncler、Canada Goose等世界高端闻名品牌（均价5000-8000元）在国内商场吸引很多顾客认购，提升了顾客对羽绒服价格的认知；而国产羽绒服价格长期维持在1000元以下，波司登品牌产品也以1000元以下为主。2017年，波司登敞开品牌晋级进程后，瞄准空白的中高端商场（1000-5000元），平均价格向2000-2500元提升。

优化途径：

线下加速自营店布局，线上深耕天猫，加速直播电商与微商城布局。

从2019年开端，波司登又开端途径扩张，关闭传统的线下门店，转而以开在购物中心、时髦百货的新型门店替代。2019年，波司登店肆数量4866家，添加了238家。

在线下途径梳理和整合的一起，波司登建立了专门团队，一致运营一切品牌网络出售。

2019年「双11」，波司登全途径出售额约10亿元，2020年「双11」，波司登全途径出售额约15亿元。

数据显现，波司登的客群在向年青化和一二线城市歪斜，其间18­-34岁集体的购买人数同比增加51%，一二线城市购买人数同比增加54%。

波司登除了有品牌羽绒服事务，还有OEM代工事务。波司登在淡季为世界闻名品牌Tommy、阿迪达斯、TheNorthFace等供给代工事务。2018财年起，波司登由OEM转型OEM（原厂托付制作）+ODM（原厂托付规划）。

转型后，波司登的营收和赢利增加很快，2017年到2019年的营收分别为68.17亿元、88.81亿元和103.83亿元，净赢利也从2017年的3.92亿元变为2019年的9.81亿元。

当一个国产服装品牌不土的时分，它就还有期望。本来你认为波司登可能是爸爸妈妈穿的，样式老旧；现在年青人也穿，样式新潮。波司登又一次回来了。

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