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国产ZARA一个季度关店1616家，创始人陷暴雷漩涡

莆田贸易城报道：http://www.05940001.com 作者：安福家园时间：2019年08月19日

8月8日，拉夏贝尔被曝出其实控人邢加兴质押给海通证券的1.416亿股已低于最低履约确保比例，因未提早购回且未采取履约确保措施，构成违约，也就是本钱商场俗称的“爆仓”。

据安福家园获悉，邢加兴直接持有公司有限售条件股份占公司总股本25.91%，占公司A股总股本42.54%。截止目前，邢加兴所质押的股份占其直接持有股份的99.81%。

回顾拉夏贝尔从成立到上市后的开展，不难发现，这次事情的端倪早已隐藏在公司的运营中。

据安福家园了解，拉夏贝尔成立于2001年，是一家定位于群众消费商场的多品牌、全途径运营的时装集团，一起也是国内首家A+H股上市的服装企业，因其的品牌战略和客户定位都与国际时尚品牌Zara十分相似，因此又被人称为“我国的Zara”。

草根创始人，被本钱催化的野心

邢加兴，1972年出生于福建省。这个特殊的时刻节点与地理位置的结合简直决议了，他未来会将服装作为自己的作业。那个时分我国人，刚刚脱下穿了十年的“蓝绿灰”，有了挑选着装的自由，“的确良”和海魂衫一衣难求，民营纺织业悄然起步。

在邢加兴的少年时代(1980-1990年)，民营服装工厂在我国大地上如雨后春笋般地涌现。邢加兴故土福建，更是聚集了后来闻名遐迩的服装品牌，如劲霸男装、九牧王、七匹狼、柒牌、利郎等。一个个农民企业家的财富传奇在身边涌现，或许激起了邢加兴对服装行业的极大兴趣。所以在21岁那年，邢加兴用母亲给他的几百元钱，进城报名了服装压印训练班，挑选了他终身的作业。

刚结业的邢加兴在一家台资女装企业作业，并在几年后到上海担任该企业的代理商。很快他发现，在代理形式下，品牌商对商场需求的反应滞后，库存调度也跟不上终端的出售。但这些困难反而让他萌生了自己创建品牌的主意，并在此后一直坚持以自营形式进行扩张，确保品牌对终端和需求的把控。

1998年，邢加兴注册了拉夏贝尔时装有限公司。27岁的他其实没有给自己的品牌太清晰的定位，仅仅凭本能做“和我自己年纪相仿的东西”。并且，与后来的为群众所熟知的激进不同，拉夏贝尔在最初的十年里仅在全国开了不到700专柜和门店。

本钱的介入改变了拉夏贝尔。2006年，H&M和ZARA相继宣告进入我国，股权基金纷纷开端寻觅本乡的服装行业出资机会，许多组织都看上了拉夏贝尔。时任联想出资(现君联本钱)VP的王勇找到邢加兴，告诉他拉夏贝尔现有的门店数是远远不够的，成熟的男装品牌都有挨近2000家店，拉夏贝尔的团队经过10年的积累，已经到了快速开展的时分。

最终，联想出资拿下了拉夏贝尔的独家B轮融资，将4500万元交到了邢加兴的手上。从此，拉夏贝尔便踏上了急速开店的道路。

大举开店，二线为主，其他为辅

揭露数据显示，到2018年年底，拉夏贝尔共具有9269个线下零售网点。

而拉夏贝尔最初上市的目的之一，也是期望可以经过融资来完成其零售网络扩展建设项目，计划在未来三年新建3000个零售网点。

有意思的是，2015年的招股书中，拉夏贝尔欲融资16.4亿元，到2017年更新招股书的时分，融资金额缩减至4.05亿元。不变的仍是3年欲新建的3000个零售网点。

从此前发表的揭露数据不难看出，拉夏贝尔一直走得就是“城市与乡村”协同开展的扩张战略，首要是二线城市为主，其他为辅。

猫妹核算了拉夏贝尔2012年至2018年按各级城市区分的收入情况，二线城市收入占比最大，收入增速较快。三线城市及其他城市亦然，且营收相加与二线城市的成绩规划相差不大。一线城市的收入虽也根本呈增加趋势，但其体量一直落后于其他各级城市。

2018年曾经，拉夏贝尔根本以采取全直营的出售形式。到目前，其运营形式首要分产品企划研发阶段、出产收购阶段、营销零售阶段。其中，产品企划研发由公司决策控制，出产收购100%外包，营销零售为大部分外包。而这也是拉夏贝尔能快速扩张的重要原因。

首要运营形式

靠着拼命扩张赢商场的打法，拉夏贝尔的商场规划曾一度遥遥领先。

据Euromonitor核算，按商场零售额核算，拉夏贝尔在2014年国内群众女人休闲服装商场比例约为6.3%，位居商场第二;在2014年国内群众休闲服装商场比例约为4.4%，位居商场第四，突破了国外品牌在该范畴的主导地位。

激进的扩张策略不只占用了拉夏贝尔很多的资金，也会造成其存货积压，直接影响到公司的销量及定价计划，增加了公司存货贬价准备的计提与流动资金的占用的危险。

这直接导致了拉夏贝尔后来的流动性危机，呈现“关店潮”。2018年和2019年一季度，拉夏贝尔别离净减少了179家和1616家门店。截止2019年3月底公司的门店网点数量为7653个。

全直营，多品牌

拉夏贝尔所创造的光辉离不开其“多品牌、直营为主”的开展战略。

2001年拉夏贝尔推出LaChapelle，2003年推出Puella，在这之后很长一段时刻里，这两大品牌一直是拉夏贝尔的首要成绩来历。

直到从2012年开端，拉夏贝尔提出“多品牌、直营为主”的开展战略，陆续推出7m和LaBabité两个女装品牌，推出POTE和JACKWALK、MARCECK?等三个男装品牌以及8EM童装品牌等。

2015年以后，拉夏贝尔根本中止内部新培养品牌，首要经过出资协作的方式拓宽新的品牌，以形成与公司已有品牌之间的区隔定位以及独立开展，曩昔三年经过控股公司陆续具有或许推出Siastella、OTR、GARTINE等品牌，经过联营、参股方式陆续支撑或参与Maira Luisa、Tanni等品牌开展。

这期间，拉夏贝尔靠着“多品牌、直营为主”的事务形式完成了其成绩的爆发式增加，该战略也在满足更多不同消费集体的需求、增强其全体与商场及物业集团的商洽议价才能等方面发挥了重要作用。

但是，这一形式也给拉夏贝尔带来越来越大的挑战。

拉夏贝尔在2018年年报中毫不避讳的表明，“多品牌、直营为主”的事务形式带来的危险，一是拓宽新品牌需求投入新的、更多的运营资源;二是新品牌处于培养期会呈现亏本，拖累公司当期赢利;三是新品牌培养开展过程较长，对品牌运营办理团队的才能要求较高，随着竞赛日益激烈，新品牌无法达到预期方针、公司无法后续继续资源投入、无法继续运营新品牌的危险越来越大;

四是如何避免品牌相同的问题，假如无法完成差异化定位，将有可能呈现关于方针消费集体不够清晰聚集，也会导致超额资源投入带来产出低效的情况;五是公司资源有限，一直面临如何在老品牌开展、新品牌培养、对外出资协作等方面有用分配资源的问题;六是直营途径带来的人工、租金等本钱上涨的压力，假如无法完成单店出售增加，将会导致公司盈利才能下降。

店肆合伙人制

拉夏贝尔的衣服经常打折，这也是其开展较快的原因，但也为其留下了后患。

拉夏贝尔店多，且分布较广。因此，其会给予本地化办理团队在网点开拓、货品分配、出售策略、人事办理招聘等方面相应权限，答应其在拉夏贝尔统一的方针下根据当地实际情况申请调整，以适应我国不同地区服装商场与下流商业零售环境存在的差异性。

各区域办理团队在人员构成上呈现本地化特征，可充分利用其对当地消费商场、下流零售环境以及人才资源的熟悉，优化当地出售办理决策过程，进步区域办理的针对性与有用性。

而公司总部则更多地是为各出售区域提供产品供应、后台训练等多方面的平台支撑与服务。

为了进一步激励职工出售，2014年拉夏贝尔开端在零售网点中推广店肆合伙人制，将店员薪酬与其出售成绩直接挂钩，普通店员亦能共享店肆成绩。

这一举措较大地激发了一线出售人员的出售热心，也为出售人员进步收入水平提供了条件。

但自主权的下放和激进的出售策略，也让一线出售人员开端频频地动用“打折出售”的方式，经过走量来拉升自己的成绩。这就无意中会中伤拉夏贝尔的品牌美誉度。

结果也显而易见。激进的扩张与奖励机制为后来的成绩反转埋下了祸源。

2016年拉夏贝尔完成营收85.51亿元，2017年增加至89.99亿元，2018年则超过了百亿，达到101.76亿元，但同期对应的净赢利却一路下滑，别离为5.32亿元，4.99亿元，2018年呈现亏本，净赢利猛降至-1.6亿元。

面对不良的成绩体现，拉夏贝尔开端在运营上作出转变。

2018年下半年，拉夏贝尔开端打破全直营的出售形式，开端在原有直营为主的途径布局的基础上，推广联营、加盟等事务形式，并在其空白县级商场或许直营办理半径难以有用掩盖的区域探究推广加盟、联营协作形式，以形成与现有直营途径的有利补充。

到2018年年底，拉夏贝尔具有的9269个线下零售网点中，31个为加盟零售网点。

别的，拉夏贝尔封闭亏本及低效直营门店以减少资源的无效投入，还在本年5月出售了体现不良的电商事务公司，优化企业财物。

放缓了扩张的脚步，引入了加盟商，卖掉了不良财物，又遇上实控人“爆仓”，拉夏贝尔眼下的危机可想而知。流动性问题难解，运营症结更难解，拉夏贝尔的未来显得愈加任重而道远……

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